01 · Heute
Das Kerngeschäft trägt.
Ihr Kerngeschäft verdient Geld. Die Zahlen sind grün. Sie sehen genau so weit, wie das laufende Jahr reicht.
Ihr Kerngeschäft trägt noch.
aber wie lange?
Ich bin Stephan Wegerer. Ich baue neue Geschäftsfelder auf, bis zum ersten zahlenden Kunden. Nur mit Vorstand oder Geschäftsführung.Was ich anbiete
Warum jetzt
Wie weit reicht Ihr Blick?
Niemand entscheidet zu spät, weil er dumm ist. Sondern weil er nur bis zum nächsten Quartal gesehen hat.
Dazu kommt: Ein Kerngeschäft bricht selten ein. Es lässt nach. Eine Krise zwingt zum Handeln, ein Nachlassen nicht. Wer ein nachlassendes Kerngeschäft effizienter macht, wird nur schneller im Falschen.
Wäre es ein Knall, würden Sie handeln.
02 · In drei Jahren
Der Weg wird schmaler.
Die Margen geben nach. Der Wettbewerb kommt aus einer Richtung, die es heute noch nicht gibt. Sie sehen den Weg noch. Nicht sein Ende.
03 · In fünf Jahren
Jetzt sehen es alle.
Was sich verschoben hat, ist offensichtlich. Und längst entschieden. Von jemandem, der früher hingesehen hat.
04 · Danach
Sie bauen jetzt vor.
Was danach kommt, weiß niemand. Aber Sie können so bauen, dass es Sie nicht kalt erwischt. Das ist mein Job.
Der Einwand, den Sie jetzt haben
Warum das Neue im eigenen Haus selten entsteht.
Vier Gründe. Ich habe alle vier selbst erlebt. Unter jedem steht, was ich dagegen tue.
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Jede Einheit verteidigt
ihr GebietNeues Geschäft schneidet quer durch bestehende Zuständigkeiten. Wer dafür abgeben soll, bremst. Nicht aus Bosheit, sondern weil er an seinem Bereich gemessen wird.
Was ich dagegen tueIch gehöre zu keiner Ihrer Einheiten. Mich misst niemand an einer Bereichszahl, also muss ich das Neue nicht kleinhalten.
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Was von außen kommt,
hat UnrechtDer beste Vorschlag stirbt, weil er nicht im eigenen Haus entstanden ist. Das passiert selten offen. Es passiert in der dritten Schleife.
Was ich dagegen tueIch bringe keinen Vorschlag mit. Ich baue mit Ihren Leuten, im Haus, und übergebe an Ihr Team. Am Ende gehört es Ihrem Team.
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Die Struktur schützt,
was es schon gibtFreigaben, Budgetzyklen, Gremien. Jedes davon ist für Stabilität gebaut und tut seinen Job. Für etwas Neues ist es die falsche Umgebung.
Was ich dagegen tueDas neue Feld bekommt eigene Entscheidungswege, nicht die bestehenden. Wer das nicht zulassen will, sollte gar nicht anfangen.
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Zwei verschiedene
UhrenIhr Unternehmen entscheidet im Quartal. Ein junges Geschäft entscheidet im Monat. Wer beides in denselben Takt zwingt, verliert das Neue.
Was ich dagegen tueVier Phasen mit Entscheidungen dazwischen, statt einem Budgetzyklus pro Jahr. Den Takt gibt das Vorhaben vor, nicht der Kalender.
Das Angebot
Zwei Wege, ein Einstieg.
01
Das System
Für Unternehmen, die Signale sehen und daraus keine Entscheidungen machen.
- Erst das System aufsetzen. Märkte, Technologien, Trends, Ideen, Kundenprobleme, jeder Bereich mit seiner eigenen Bewertungslogik.
- Dann die wichtigsten Inhalte recherchieren und einpflegen.
- Danach sauber bewerten und die ersten strategischen Optionen ableiten.
- Zuletzt die Ideenentwicklung starten.
Danach auf Wunsch Begleitung als Beirat.
Was bleibt: ein System, das ohne mich läuft.
Ich habe ITONICS mitgegründet. Das sage ich vorher, nicht hinterher.
02
Gründer auf Zeit
Für Unternehmen und Venture-Einheiten, die ein neues Geschäftsfeld bis zum ersten zahlenden Kunden bringen müssen.
- Voll operativer Aufbau, vom Nullpunkt bis zur Übergabe
- Vier Phasen, rund achtzehn Monate, dann übernimmt Ihr Team
- Monatspauschale und ein Bonus, der an den Zielen jeder Phase hängt
Keine Vergütung für Anwesenheit. Statt des Bonus ist auch eine Beteiligung am neuen Geschäft möglich, dann mit verminderter Pauschale.
Höchstens zwei Unternehmen gleichzeitig. Mehr geht nicht.
So läuft Weg 02
Vier Phasen. Drei Ausstiege.
Nach Phase eins, zwei und drei entscheiden Sie, ob es weitergeht. Sie binden sich an den nächsten Schritt, nicht an achtzehn Monate.
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Phase 1
Monat 1–3
Wo Wachstum überhaupt liegt
Zukunftsmärkte mit echtem Volumen und mehr als zehn Prozent Wachstum im Jahr. Welche Ihrer bestehenden Kernkompetenzen dort tragen. Und grob, welche strategischen Optionen sich daraus ergeben.
Am Ende Eine Entscheidungsgrundlage mit Zahlen. Auch wenn sie „nicht bauen“ heißt.
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Phase 2
Monat 4–10
Problem und Kernteam
Welches Kundenproblem genau gelöst werden soll. Und welche Kompetenzen es dafür braucht. Gemeint ist das erste Kernteam, nicht die spätere Mannschaft.
Am Ende Ein scharf umrissenes Problem und ein Team, das es lösen kann.
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Phase 3
Monat 11–15
Erste Umsätze
Mit diesem Team die erste funktionsfähige Lösung bauen und bei Pilotkunden in den Echtbetrieb bringen.
Am Ende Zahlende Pilotkunden. Keine Absichtserklärungen.
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Phase 4
ab Monat 16
Übergabe und Skalierung
Übergabe an Ihr Team, plus die Systeme, die das Feld tragen, wenn ich weg bin.
Am Ende Das Feld läuft ohne mich.
Was ich von Ihnen brauche
- Mandat von oben. Nicht aus einem Bereich.
- Budget. Entschieden, bevor wir anfangen.
- Zugang zu Ihren besten Leuten und zu Ihren Kunden. Ohne beides baue ich an Ihrem Markt vorbei.
Check vereinbarenKostenlos. Fünfzehn Minuten.
Kurz zu mir
Ich baue selbst. Deshalb sind mir Folien zu billig.
Ich habe Innovationsmanagement mehrfach aus der Methode in ein Produkt überführt. Unter anderem bei ITONICS, das ich mitgegründet habe. Seit über zwanzig Jahren arbeite ich als Unternehmer und als Berater, im Konzern wie im Mittelstand. Beides läuft bis heute parallel.
Ich kenne den Druck, unter dem Sie entscheiden. Nicht aus einem Seminar, aus dem Maschinenraum.
Sie hatten Berater im Haus. Hundertachtzig Seiten. Am Ende stand da, was Sie vorher geahnt haben, nur teurer. Keiner sagt Ihnen, was Sie Montag früh tun sollen. Keiner legt seinen eigenen Kopf auf den Tisch.
Was dabei herauskommt
Ein Familienunternehmen verlor sein größtes Kundensegment.
Kein Einbruch über Nacht. Ein Rückgang über Jahre. Industrie, gewachsen, bis dahin erfolgreich.
Aufgebaut: ein eigenes Team für Geschäftsentwicklung. Zukunftsmärkte bewertet nach drei Maßstäben — heutiges Marktvolumen, Wachstum über zehn Prozent im Jahr, und ob die vorhandenen Kernkompetenzen dort wirklich tragen. Von vielen Feldern blieben zwei übrig.
In einem davon entstand eine eigene Einheit: Entwicklung gemeinsam mit Partnern, eigene Fertigung, dazu ein eigener Service für den laufenden Betrieb beim Kunden.
Mehrere Millionen Umsatz im ersten Jahr. Seitdem wachsend.
Alle Unternehmen, mit denen ich gearbeitet habe
Der Einstieg
Der Check.
Fünfzehn Minuten,
drei Fragen.
Etwas, das im Meeting niemand ausspricht. Sie waren immer der mit den Antworten. Jetzt wird über KI und Plattformen geredet, Sie nicken mit, und nachts könnten Sie die Fragen nicht einmal präzise stellen. Dann stelle ich sie.
- Woher kommt Ihr Wachstum heute, und wie sicher ist dieser Strom in fünf Jahren?
- Was in Ihrem Portfolio ist groß genug, um das ganze Unternehmen zu tragen? Und woher wissen Sie das?
- In welchen Märkten verdienen Sie Ihr Geld, wenn das heutige nicht mehr trägt? Mit welchen Technologien, mit welchen Fähigkeiten?
Am Ende haben Sie einen nächsten Schritt, der etwas herausfindet statt etwas zu behaupten. Die Diagnose ist produktfrei. Wenn danach etwas von mir passt, sage ich es offen. Wenn nichts passt, sage ich das auch.
Kostenlos, fünfzehn Minuten. Passt es, komme ich zu Ihnen: ob wir miteinander können, worum es genau geht, woran wir Erfolg messen. Danach steht das Mandat. Oder es steht fest, dass keins zustande kommt.
Nicht weiter sehen.
Früher entscheiden.
Sagen Sie mir, woher Ihr Wachstum in fünf Jahren kommt.
Wenn die Antwort sitzt, brauchen Sie mich nicht. Wenn sie stockt, haben wir in fünfzehn Minuten etwas gefunden, das Sie vorher nicht auf dem Zettel hatten.
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